¿Tienes en tu empresa Equipos de Alto Rendimiento o solo equipos? ¿Se puede llegar a convertir tu equipo en uno de Alto Rendimiento? ¿Cuáles son las claves, cómo hacerlo?

En las empresas vemos habitualmente grupos de personas que realizan labores similares, tienen un mismo responsable y comparten ciertos recursos. Sin embargo, cada miembro realiza un trabajo y responde individualmente del mismo.

En ocasiones vemos que estos grupos tienen una característica más: tienen objetivos comunes. Objetivos que requieren de la interacción y de la complementariedad en conocimientos, habilidades y especialidades de sus miembros. Es entonces cuando los llamamos equipos.

Un equipo se convierte en Equipo de Alto Rendimiento cuando además, es capaz de generar resultados extraordinarios, muy por encima de lo que conseguiría un equipo convencional.   

Hasta aquí, ¿dónde situarías, por ejemplo, al Comité de Dirección de tu empresa? ¿es un grupo, un equipo o un Equipo de Alto Rendimiento?

Cualquier equipo puede llegar a convertirse en un equipo High Performace aunque la realidad es que se ven pocos. No son fáciles de conseguir y sobretodo, de mantener el tiempo de forma sostenida.

En nuestra experiencia trabajando con empresas de diversos tamaños, sectores y culturas corporativas, hay 5 claves o áreas que se repiten y, que bien trabajadas, facilitan que emerja y se mantenga el Alto Rendimiento en un equipo.

La primera es que el equipo adquiera consciencia de equipo. Esta cualidad, aunque pueda parecer evidente, requiere de un “click” que a veces tarda en llegar al equipo.

Es sin embargo fundamental que el equipo se vea a si mismo como un equipo capaz de conseguir metas relevantes que requieren de la aportación de todos los miembros.

Es importante que el equipo sienta que, en cuestión de equipos, 1 más 1 no es igual a 2, es igual a 3. Que quieran comprometerse con el éxito del equipo porque sientan sinceramente que merece la pena estar juntos. La segunda clave es consensuar y aceptar la realidad actual del equipo, con sus luces y con sus sombras. Patrick Lencioni propone hacerlo evaluando 5 disfunciones habituales: falta de confianza, miedo al conflicto, falta de compromiso, evitar responsabilidades, falta de foco en los resultados.

Un EAR está de acuerdo en su situación actual y toma la decisión responsable de cambiar a mejor.

La tercera clave es tener objetivos comunes y consensuados. Los EAR tienen un propósito común hacia dentro y hacia fuera de la organización. Una visión inspiradora y compartida. Y objetivos e indicadores claros.

En cuarto lugar, para que el equipo tenga una dinámica de funcionamiento sana y productiva, será clave que haya un alto nivel de confianza entre sus miembros, y una comunicación fluida, transparente, sincera.

Finalmente, será característica esencial para que un equipo mantenga el AR de manera sostenida en el tiempo, dedicar tiempo expreso a trabajarse como equipo. A trabajar su nivel de confianza y comunicación, a formarse, a debatir, a establecer objetivos, a darse feedback sincero habitualmente.

¿Y cómo consigue todo esto un manager? Más que liderar a personas o al propio equipo, el manager debe poner el foco en liderar un espacio común en el equipo pueda desarrollarse, encontrar un sentido a lo que hace, y tratar diferencias y afinidades con libertad y sinceridad.

Javier Bécares Barbosa Socio Director en Genera Desarrollo Organizacional